Hay ideas que trascienden sectores.

Y hay ideas que, cuando uno las lee formuladas por otros, merece la pena reconocer de dónde vienen. No solo por cortesía, sino por rigor. Porque las ideas también tienen contexto, recorrido y autoría, y en un tiempo en el que tantas veces se toman prestadas sin decirlo, conviene reivindicar algo tan sencillo como citar bien aquello que nos ayuda a pensar mejor.

He leído una entrevista a Alejandro Abarca, CEO de HM Hospitales, en la que explicaba el crecimiento de su grupo desde una idea que me parece especialmente valiosa: crecer no para acumular hospitales, ni para aumentar facturación como único objetivo, sino para dar mejor servicio a los pacientes.

Y lo cierto es que no les ha ido nada mal.

Quizá precisamente porque cuando el crecimiento se ordena alrededor del servicio, el resto suele llegar después: la confianza, la actividad, la consolidación y también los resultados.

Esa idea, aunque nace en el ámbito sanitario, trasciende sectores.

En sanidad, en servicios sociales, en educación, en servicios funerarios… crecer solo tiene sentido si ese crecimiento permite atender mejor a las personas.

Y en nuestro sector eso tiene un nombre muy concreto: las familias.

Porque son ellas quienes perciben, de verdad, si el crecimiento tiene sentido. 

Son ellas quienes notan si una empresa está simplemente creciendo o si, de verdad, está acompañando mejor.

Parece una afirmación sencilla. Pero no siempre lo es.

Porque en demasiadas ocasiones el crecimiento se interpreta desde fuera y se mide solo por aquello que resulta más visible: más centros, más instalaciones, más presencia territorial, más volumen de actividad, más facturación, más cuota, más dimensión.

Y, sin embargo, crecer no debería significar simplemente ser más grande.

Crecer, de verdad, significa otra cosa.

Significa estar más cerca, responder mejor.

Significa disponer de medios, profesionales, espacios, organización, sensibilidad y cultura de servicio suficientes para atender a las personas con más humanidad, más solvencia y más sentido.

Y en el sector funerario deberíamos hablar más de esto.

Porque también aquí existe el riesgo de que el crecimiento se lea de forma incompleta, como si una empresa funeraria creciera solo cuando abre un nuevo tanatorio, incorpora un crematorio, amplía salas, aumenta su presencia en un territorio o mejora sus cifras.

Todo eso puede formar parte del crecimiento, por supuesto, pero no lo define por completo.

Lo que de verdad define ese crecimiento es lo que perciben las familias.

Si se sienten mejor atendidas, encuentran más cercanía, reciben una respuesta más clara, más serena y más humana.

Si perciben que hay profesionales preparados, espacios adecuados, opciones comprensibles y una organización capaz de cuidar al que se va y acompañar a quienes se quedan.

Porque una familia no mide el valor de una empresa funeraria por su tamaño.

Lo mide por cómo se siente atendida cuando la necesita. Por si alguien responde, escucha, explica, cuida.

Por si el servicio le permite despedir con dignidad, con tranquilidad y con sentido.

Y conviene no olvidarlo: las familias no son ajenas a todo esto. Perciben mucho más de lo que a veces creemos.

Perciben cuándo una empresa está realmente preparada y cuándo simplemente está presente; cuándo hay calidad, escucha, criterio y acompañamiento; cuándo el servicio se vuelve frío, automático o insuficiente.

Por eso, si el crecimiento no se traduce en mejor servicio, el sector corre un doble riesgo: perder la confianza de esa familia o empujarla a reducir el servicio al mínimo, porque no encuentra en él un valor que justifique su elección.

Y cuando eso ocurre, no solo pierde una empresa.

Pierde el sector. Pierde la calidad. Pierde la continuidad. Pierde la sostenibilidad de un servicio que necesita ser percibido como lo que realmente es: esencial, cercano y profundamente humano.

Por eso, sinceramente, cuando una organización crece así, no tengo la menor duda de que el otro crecimiento (el de las cifras, la actividad y la dimensión) acaba viniendo de la mano.

A otros no les ha ido nada mal entendiendo el crecimiento de esa manera.

La pregunta importante, por tanto, no es solo cuánto se crece, es para qué se crece. Y, sobre todo, a quién sirve ese crecimiento.

En el Observatorio de los Servicios Funerarios defendemos una idea sencilla, pero profundamente exigente: el valor de una empresa funeraria está en su capacidad de cuidar.

Cuidar a quienes se van, acompañar a quienes se quedan, estar cuando toca, llegar donde otros no llegan, sostener una red que permita a las familias encontrar cercanía, respeto, escucha, serenidad y respuesta en uno de los momentos más delicados de su vida…

Porque el servicio funerario no consiste en prestar un trámite. Consiste en acompañar; en ordenar, con respeto y profesionalidad, un tiempo que para una familia nunca es un tiempo cualquiera; en cuidar el homenaje, proteger la despedida y ofrecer presencia humana cuando más falta hace.

Por eso crecer en este sector no puede significar simplemente acumular infraestructuras.

Debe ser una forma de fortalecer el servicio.

De mejorar la atención.

De formar mejor a los profesionales.

De cuidar mejor los espacios.

De adaptar mejor las despedidas.

De garantizar que las familias puedan elegir con información, con libertad y con sentido.

De asegurar que el crecimiento no aleja el servicio de las personas, sino que lo acerca.

Un momento importante

Esta reflexión resulta especialmente oportuna en un momento en el que el sector vuelve a ser analizado desde la óptica de la competencia. El reciente informe jurídico-competencial de la Comisión Galega da Competencia sobre los servicios funerarios pone sobre la mesa cuestiones relevantes: concentración local, infraestructuras difíciles de replicar, tanatorios, crematorios, integración vertical, regulación municipal y libertad de elección.

Son cuestiones importantes y deben ser tomadas en serio. 

Pero también conviene decir algo con claridad: esa es una mirada necesaria, pero parcial.

Parcial no significa irrelevante. Significa que no basta por sí sola para comprender un servicio que, además de mercado, es territorio, disponibilidad, cuidado, acompañamiento y familias.

Porque el sector funerario no puede comprenderse únicamente desde la competencia, del mismo modo que no puede comprenderse solo desde sus activos, sus licencias, sus cuotas o sus mapas de instalaciones.

Hace falta mirar también lo que ocurre al otro lado del servicio: las familias, el territorio, la disponibilidad y la urgencia emocional de un momento en el que las decisiones no se toman desde la distancia, sino desde la pérdida. Hace falta mirar el sentido de una red que existe, precisamente, para estar cuando se la necesita.

Una cosa es analizar riesgos de concentración, proteger la libertad de elección y evitar barreras artificiales. Y otra muy distinta es asumir que toda dimensión empresarial es sospechosa, que toda red es exceso o que toda infraestructura disponible responde únicamente a una lógica de acumulación.

Porque el sector se sostiene gracias a realidades muy distintas (empresas familiares, pymes de proximidad, operadores locales, grupos con mayor dimensión, modelos municipales y redes territoriales) que comparten una misma responsabilidad: estar cuando una familia los necesita.

No se trata, por tanto, de enfrentar tamaños ni modelos.

Se trata de preguntarnos qué aporta cada uno al servicio y cómo contribuye cada modelo a mejorar la atención, garantizar cercanía, y atender mejor a las familias.

Ese matiz es fundamental.

Porque el sector funerario presta un servicio esencial, urgente, emocionalmente delicado y territorialmente sensible.

Siempre repito que, en el servicio funerario, la disponibilidad no puede medirse solo con criterios de ocupación media. Una sala preparada no es necesariamente una sala sobrante. Un crematorio disponible no es necesariamente una capacidad inútil. Un equipo profesional de guardia no es un recurso improductivo. Una instalación cercana no es una duplicidad si evita que una familia tenga que añadir kilómetros, espera, desarraigo o incertidumbre a su dolor.

La disponibilidad, en nuestro ámbito, no es exceso por definición.

Muchas veces es garantía. De cercanía. De respuesta. De dignidad.

Garantía de que el servicio puede prestarse cuando toca, donde toca y con la sensibilidad que requiere cada familia.

Y eso, de nuevo, lo perciben las familias.

Ahora bien, defender esto no significa negar los riesgos.

No significa mirar hacia otro lado ante posibles posiciones de dominio local, ante restricciones de acceso, ante prácticas que puedan limitar la libertad real de elección o ante regulaciones que, en lugar de ordenar el servicio, puedan acabar cerrando el mercado.

Nada de eso debe minimizarse.

La competencia también protege a las familias, la transparencia también forma parte del cuidado, la libertad de elección no puede ser solo formal: debe ser real, comprensible y practicable.

Por eso el debate no debería plantearse como una oposición simple entre crecimiento y competencia.

Ni entre dimensión y cercanía, ni entre empresa y servicio, ni entre eficiencia y humanidad.

El verdadero reto está en cómo crecer sin perder el sentido y sin convertir la dimensión en un fin en sí mismo.

Porque crecer por crecer no basta.

El crecimiento solo encuentra legitimidad plena cuando mejora el servicio que reciben las familias. 

Cuando permite invertir mejor, sostener empleo profesionalizado, formar equipos con sensibilidad e innovar sin banalizar. Cuando permite atender mejor la diversidad de familias, territorios y formas de despedida.

Ahí está la diferencia entre crecer hacia fuera y crecer también hacia dentro.

Crecer hacia fuera puede significar abrir instalaciones, ampliar red, estar presente en más municipios o incorporar nuevas capacidades.

Pero crecer hacia dentro significa consolidar cultura de servicio. Mejorar procesos. Escuchar mejor a las familias. Anticiparse a sus necesidades.

Significa entender que una despedida no es una prestación intercambiable, sino un momento único, irrepetible y profundamente humano.

Y este punto es esencial.

Porque una empresa funeraria no se mide solo por los activos que tiene, se mide también por cómo los pone al servicio de las personas.

Un tanatorio no vale solo por existir, vale si acoge.

Una red territorial no vale solo por su extensión, vale si acerca.

Una empresa no vale solo por su tamaño, vale si sirve.

Y un sector esencial solo merece ese nombre si sabe estar a la altura cuando una familia más lo necesita.

Por eso, ante los debates sobre concentración, competencia e infraestructuras, el sector debe responder con una voz serena, firme y madura.

Debe aceptar que existen riesgos que deben vigilarse y favorecer la transparencia.

Debe contribuir a que el acceso, la transparencia y la libertad de elección funcionen, y debe dialogar con las administraciones para que la regulación sea proporcionada, no discriminatoria y orientada al interés general.

Pero también debe explicar algo que no siempre se entiende desde fuera: que la red funeraria no existe para exhibir capacidad, sino para estar disponible. Que la cercanía cuesta. Que la disponibilidad exige inversión. Que sostener instalaciones, profesionales, turnos, vehículos, sistemas, cumplimiento normativo y atención permanente durante todos los días del año no es una anomalía empresarial, sino una condición del servicio.

El crecimiento responsable debe encontrar ese equilibrio. Ni lecturas automáticas sobre la dimensión, ni simplificaciones sobre la proximidad, ni discursos que enfrenten modelos que, bien orientados, pueden contribuir al mismo propósito.

Porque el servicio funerario en España no puede analizarse solo desde una tabla de activos. Hay ciudades, villas, comarcas, parroquias, zonas rurales, áreas dispersas, modelos municipales, empresas familiares, operadores integrados, velatorios vecinales, crematorios estratégicamente situados y realidades sociales muy distintas.

Y en todas ellas hay una misma necesidad: que las familias sean atendidas bien.

Con cercanía, respeto, claridad, humanidad, libertad real para elegir, profesionales preparados e infraestructuras adecuadas.

Con un servicio que no reduzca la despedida a una gestión, a una logística o a una factura.

Ahí debe situarse la conversación. No en negar la importancia de la competencia, no en defender cualquier crecimiento por el mero hecho de ser crecimiento, no en presentar toda concentración como eficiencia ni toda dimensión como amenaza.

Recordando que el crecimiento, cuando hablamos de servicios esenciales, debe ser juzgado por su contribución al cuidado.

Y ese juicio, en última instancia, lo hacen las familias.

No con informes.

No con mapas.

No con ratios.

Lo hacen cuando sienten que han sido atendidas, cuando recuerdan que alguien estuvo a la altura, cuando pueden decir, incluso en medio del dolor, que fueron acompañadas bien.

Y cuando felicitan, como hacen tantas y tantas veces, a nuestras empresas y profesionales.

¿Permite atender mejor?

¿Estar más cerca?

¿Mejorar la experiencia de las familias?

¿Reforzar la dignidad de la despedida?

Si la respuesta es sí, ese crecimiento tiene sentido.

Si la respuesta es no, entonces habrá que revisarlo.

Porque el verdadero legado de este sector será haber contribuido a que miles de familias se hayan sentido acompañadas, respetadas y cuidadas en el momento de la despedida.

Será haber demostrado que la empresa funeraria puede crecer sin perder el alma.

Que puede modernizarse sin deshumanizar.

Que puede ganar dimensión sin olvidar la cercanía.

Que puede invertir sin convertir el servicio en una simple operación económica.

Que puede competir sin olvidar que lo que está en juego no es un producto cualquiera, sino una parte esencial del cuidado social.

Ese es el crecimiento que merece ser defendido.

La importancia de la cultura de empresa

Las infraestructuras se construyen, pero el sentido se transmite. Los espacios se abren, pero la forma de atender se aprende, se cuida y se practica cada día.

Los modelos de servicio se diseñan, pero la humanidad se sostiene en los equipos: en quienes reciben a una familia, en quienes preparan una sala, en quienes explican una opción, en quienes coordinan un traslado, en quienes resuelven un trámite, en quienes cuidan un detalle que quizá nadie vea, pero que una familia sí siente.

Por eso, cuando hablemos de crecimiento en el sector funerario, no hablemos solo de mapas, licencias, activos o cuotas.

Que no nos reduzcan a eso, deberíamos hablar también de propósito.

No basta con tener más capacidad, hay que ponerla al servicio de las familias.

No basta con crecer hacia fuera, hay que crecer hacia dentro: en cultura de servicio. En humanidad. En transparencia. En profesionalidad. En sentido.

Crecer, sí.

Pero crecer para servir, acompañar y cuidar mejor.

Porque en sanidad, en educación, en servicios sociales y también en los servicios funerarios, el crecimiento solo tiene verdadero sentido cuando nos permite estar más cerca de las personas.

Y cuando ayuda a que aquello que hacemos sea, cada día, más digno, más humano y más necesario para las familias.